年2月，经过几个月的犹豫后，在一种温暖的鼓励下，我决定继续挑战自己，来到了新的单位：医院病理科。医院病理科的管理工作，一个新病理科的故事就开始了。
1我来新单位后，一边做快速切片诊断工作，一边观察常规报告的诊断时间，同时一点点做可溯源的质量管理，这是流程管理中很重要的部分。
没有表现个人水平的考核制度，造就了有人混饭吃，有人累死累活，大家拿到的钱是差不多的，很不公平。
所以我要求标本送来时有签收时间、签收记录及签名。
取材时，有专人取材及签名。标本上脱水机时，有专人上机并登记。
切片时，有切片完成时间及签名。诊断时有诊断时间、医生签名及报告发出时间。
2我要求同事树立快速发报告的目标。
在每次科室开会时，我都不断强调快速出报告对临床的意义，让同事认识到快速出病理报告可以促进外科发展，医院发展，医院对病理科的重视度。
如果临床反应有一个标本超过5天没有报告，我会马上查找原因，通过记录很快就知道是哪个环节出了问题。
当然，一开始来新单位的空降管理者，员工的执行力不会那么高，那就一点点执行。
比如，刚开始因为工作量大，大家太累了，不愿意浪费时间去签名，我就给每个人刻了章子，请科室的临时员工帮正式员工把名字盖上去。
这样我的可溯源质量管理目的达到了，反正正式员工盖章和临时员工盖章，效果是一样的，都是证明这件事情是章子上的那个员工做的。
我从常规标本的第一步开始管理，要求取材医生将当天下午4点送来的小标本全部取材。
昨天下午送来的大标本也当天全部取材完，不得积压。
工作时间不是早晨八点到下午五点半，而是将当天的事情做完！
科室的医生非常支持我的工作，他们每天无论多么辛苦，都会将所有标本取材完，有时经过连续4个小时不间断的站着取材，取完后，我看到取材医生喝水时拿着水杯的手都在发抖！真的是非常辛苦！
3然后，我多次发现多个问题影响着病理报告的出来：
第一个问题是技术员没有将所有取完的标本上机，原因是脱水机少。
医院申请购买新的脱水机，感谢院领导和设备处的支持，一个星期后到位！
然后要求当天取材的标本必须当天全部上机。
第二个问题是当天上机的标本第二天没有全部切出切片来，原因是包埋机太少，切片机太少。
医院申请购买新的包埋机和切片机，感谢院领导和设备处的支持，一个星期后东院购买的仪器均搬到本院使用，仪器不再是一个问题。
第三个问题是当天的标本全部包埋出来，但是仍然没有全部切出来，原因是人太少，工作太累，累得已经不想干活。
医院申请增加人，感谢院领导和人事处的支持，第二天调了两个实习护士来临时帮忙，半个月后增加了两个能干的合同工技术员。
人员也不再是问题。
三个问题解决后，切片从原来不能每天都切出来变成每天可以切出来；从每天下午才能切完，变成中午就可以交切片给医生，医生下午就可以做诊断。
由于技术员的努力，缩短了一天的报告时间。
4当所有切片出来后，对切片的诊断做了管理。
先诊断小的标本，比如宫颈活检、胃镜标本、纤支镜标本、刮宫标本、声带标本，这些标本的患者要么等着病理结果进行下一步治疗，要么出院很快，所以这些标本一般当天送来，当天取材，第二天中午出片，下午医生开始诊断，下班之前报告打出来，下班后送到临床科室。
所以基本上术后第一天的晚上就可以看到病理结果，术后第二天早晨医生就可以根据病理结果进行下一步的治疗。对于术后大标本，因为出院没有那么快，就留到第二天上午诊断，下午出报告。
这样管理后，基本上90%的标本都会在术后三天内拿到病理诊断结果。
没有临床医生再抱怨病理科的诊断报告慢了！
医院做过手术的患者都难以相信自己的病理结果这么快就出来了，跑到病理科来询问：我的病理结果是做出来，还是猜出来的？怎么这么快？当我给他解释我们的管理流程后，他就非常感激和佩服了！
5管理的核心是：
1
可溯源的质量管理体系。
我要再次强调管理过程中责任到人多么重要，不能要求每个员工都讲奉献、讲主动、讲道德，要通过管理把员工奉献精神、积极工作精神展现出来。
２
创新的流程管理很重要。
在这个管理中，我们把标本做了分类，要求一天出结果的小标本用绿色盒子装，叫做绿色通道。要求两天出结果的快速切片常规用黄色盒子装，叫快速通道。可以两天后出结果的大标本用白色盒子装，叫白色普通通道。
３
管理要全面。
报告速度慢的原因有人员太少，机器设备不够，还有个别员工的工作态度不积极有关，作为管理者要全面了解，全面解决。
４
目标管理很重要。
管理者有一个目标，想实现，一定要将这个目标变成科室全体员工的目标，只有大家都向这个目标努力，这个目标才能很快实现。
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袁静萍
现任医院病理科主任
我走了一条曲折的路。
从高考失败只能读专科，到最后获得名校的博士学位。
从普通护士到病理专家。
医院的医生，医院的科主任。
一路上很艰辛，但又获得了很多收获。
听过很多冷言冷语，也获得了温暖鼓励。
所以，只要是你足够努力，很多梦想是可以实现的。
而我们的努力和成长就在每一天的生活和工作中。
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